韓国株 投資を気にする男性が増加
テレビを見ていると、ＲのＨ貴文社長はひんぱんに取材のインタビューなどに応じ、ニュース番組のスタジオにも積極的に出かけている。
「あんなふうに好き勝手に社外をうろうろしていて、会社は大丈夫なんだろうか?社長業に遁進した方がいいのでは?」と疑問に思う人もいるだろう。
だが、実はあれでいいのである。
ＲにはＨ社長以外に、商品開発や営業、組織管理などを担うことのできる経営メンバーたちがきちんと存在している。
たとえばファイナンスの専門家として知られる宮内亮治取締役などは、経営メンバーの良い例だ。
Ｈ社長が社外に出かけていても、彼ら経営メンバーたちがしっかりしていれば、会社としては何の問題も生じない。
逆に言えば、自分たちが三つの役割をきっちりと押さえ、社長に自由に外を飛び回らせるようにするのが、経営メンバーの重要な役割でもある。
では、経営メンバーの三つの役割について詳細に検討していこう。
ニーズに合った商品を、どのように開発していけばいいのか。
時代の流れを読み、いまどんな商品を提供するのがもっとも適切なのか。
それを見定めることは企業にとっては永遠のテ−マであり、そして自社が成長できるかどうかを握る最大のキーポイントといってもいい。
だが前にも書いたように、オーナー経営者のアイデアだけではいずれ限界がやってくる。
どんなに素晴らしい発想を持った社長だとしても、いずれは賞味期限が来て、アイデアが枯渇する日がやってくるからだ。
賞味期限が来る前に経営メンバーを導入し、彼らの新鮮な発想やアイデアによって新たな商品を開発する。
「三人寄れば文殊の知恵」ではないが、オーナー経営者が想像もしていなかったような新たな商品が生まれてくる可能性もある。
ただ、ひとつ勘違いしてはならないのは、経営メンバーが商品開発を担うというのは、決して一個の商品を開発するだけではないということである。
たったひとつのヒット商品に賭けるというのは、現場の専門家の仕事であって、経営メンバーが全精力を傾けて取り組む業務ではない。
人材の豊富な企業なら、ひとりぐらいは「ヒットメーカー」「ヒット商品の仕掛け人」「アイデアマン」などと呼ばれている人がいる。
そうした現場担当者がさまざまなアイデアによって商品を開発するのと、経営メンバーが経営戦略の一環として商品開発を行うのとは、おのずと次元が異なってくる。
たとえば自動車メーカーを例にとって考えてみよう。
現在稼働している工場ラインを使い、すでに存在している販売チャネルを使って販売する新車を開発するというのは、あくまで現在の業務の延長線上の仕事である。
以前に比べれば、自動車メーカーにおける新車開発の比重は比べものにならないほど高まり、しかも技術開発やデザインにかけられるコストも極端に増大しているとはいうものの、しかしこれは現場レベルの仕事でしかない。
新しいタイプのセダンを開発しました、というのはあくまでも現場のルーティンワ−クの範囲内である。
私が長年たずさわってきた出版の仕事でも、同じことだ。
新雑誌を創刊するというのは、現在の業務の延長線でしかない。
そうではなく、経営メンバーが自動車メーカーで新たな商品開発に取り組むのだとすれば、彼らのやるべき仕事は新たな商品領域を切りひらいていくことなのである。
わかりやすい例で言えば、たとえば自動車を製造する組み立てノウハウを生かし、これまでまったく行っていなかった住宅領域の商品開発に進出したりするようなこと。
あるいは鉄道会社が、路線の周辺に持っている土地を生かし、鉄道経営から一歩踏み出して飲食店やホテルビジネスなどに参戦することも、新たな領域の商品開発と言えるだろう。
もっと具体的な例、われわれが最近見聞きすることの多い事例を挙げれば、東京電力による光ファイバーサービスが新たな商品開発としてわかりやすいだろう。
同社は各家庭に電気を供給し、電柱と電線を関東周辺の津々浦々に張り巡らしている。
この電線を電力供給以外に、もっと有効活用できないかと東京電力の経営メンバーは考えた。
そうして生まれたのが、「TEPCOひかり」というサービスだった。
東京電力がもともと持っている電柱を活用し、各家庭に光ファイバーを引き込み、ブロードバンドの通信サービスを行うというものだ。
サービスを開始したのは二OO二年で、東京都区部や多摩地区、さらに関東圏にまでエリアを広げて現在八百万世帯近い家庭でサービスが利用できるようになっている。
これまで家庭への通信回線を独占してきたNTT地域会社に匹敵する規模の通信サービスで、TEPCOひかりはNTTの対抗馬として注目されるまでになっているのである。
電力供給という従来のビジネスとはまったく異なる業態への参入ということで、東京電力の社内には当初は反対の声が少なくなかったという。
だが同社では、他のインターネットプロパイダ−と提携するなど鍛密に戦略を練り上げ、参入を決断した。
そして結果的には素晴らしい成功を収めたのである。
この東京電力の例を見れば、新たなマーケティング領域を生み出すような商品開発がいかに難しいものであるか、しかし成功すればたいへんな果実を得ることのできるものであるかということが、わかっていただけるのではないかと思う。
経営メンバーが行う商品開発は、単なるル−テインワiクの延長ではない。
会社がこれまで持っていたノウハウや強みを生かし、まったく新しいマーケット領域を生み出すような商品の開発のことを指しているのである。
つまりは現場では判断できないような、新たなパラダイムの商品を開発するのが、経曽メンバーの仕事なのである。
新たなパラダイムへと上がることによって、それはひょっとしたら事業本部を一個、さらには子会社を一個立ち上げるぐらいのインパクトを会社に与えるかも知れない。
ただことで注意しなければならないのは、「新たな領域の商品開発」とは言っても、決してゼロから新商品を生み出すのではないということだ。
ゼロからではなく、すでに会社の中に存在しているー!それは「1」かもしれないし、「0・ら」かもしれないが、リソースを生かして、それを伸ばすかたちでまったく新しい業態や商晶サービスを生み出すということなのである。
ゼロからまったく新しいものを作るというのでは、その会社で行う優位性がなさすぎる。
会社のインフラやリソースをまったく使わない新商品を作るのなら、まったく新規に別会社を立ち上げるのと何ら変わりがない。
だったら新会社を立ち上げて、そこでやればいいではないか、ということになってしまう。
もちろん、会社のリソースを活用すると言っても、それは必ずしも研究開発結果や資産だけを意味するわけではない。
人材リソースの場合もあるだろうし、もっと目に見えにくい有形無形の資産の場合もあるだろう。
たとえば会社にきわめて優秀な管理部門プロフェッショナルを抱えていて、彼らを有効活用するかたちで新商品を作るのであれば、それは立派なリソースの有効活用ということになる。
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